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Leadership Hirn-gerecht:
Führung ist ein Thema, welches sich aufgrund meiner Employer Branding und Marketing-Erfahrungen quasi aufdrängt. Es ist ja schließlich eine Seite, die auf das Employer Branding und die Mitarbeiterschaft erheblichen Einfluss hat und prägend für die Unternehmenskultur ist und andererseits verkauft man auch den Mitarbeitenden etwas.
Aus meiner Erfahrung kann man mit Führung ein Unternehmen aufbauen, bis hin zerstören. Viele Manager und Geführte gehen dabei von eigenen Erfahrungen aus, von möglichen Vorbildern aus der Vergangenheit, ... und übersehen die neueren Entwicklungen.
Ob es die Generation Z ist, oder auch insgesamt das Kräfteverhältnis zwischen Führung und Mitarbeiterschaft, die Prozesse und auch die Führung muss sich anpassen!
Ich selbst habe in sehr vielen Kulturen Führungserfahrung mit insgesamt fast 5.500 Mitarbeitenden sammeln können, weil ich auch Interimsmanager in Indien war und dort ein IT-Unternehmen aufbauen half. Positive und vor allem Hirn-gerechte Führung hilft Ihnen, diese Herausforderungen zu meistern, weil ja auch bei Mitarbeitenden das Gehirn entscheidet, wie eine Botschaft aufgenommen und umgesetzt wird. Die nachstehenden Beispiele sind nur ein Miniausschnitt meiner 35 jährigen Erfahrung und sollen einen kleinen Einblick geben, wie Hirn-gerechtes Leadership funktioniert:
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Werden wir konkret!
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Nachfolgend bringe ich vier sehr knapp beschriebene Branchenbeispiele, wie sich Hirn-gerechte Leadership auswirkt. Ich bitte um Verständnis, dass ich diese doch recht komplexen Zusammenhänge stark vereinfache und nur exemplarische Maßnahmen aufzeige. Die Praxis ist vielfältiger und ich könnte sehr viele Beispiele bringen, bei 35 Jahren weltweiter Erfahrung kein Wunder. Fragen Sie mich einfach: bp@fluxuscon.com
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Hier kommen Sie zu dem für Sie interessanten Beispiel:
1. Führungsteamcheck bei einem Mittelständler:
1. Versicherung, als Beispiel für Dienstleistungsunternehmen:
2. Handwerksbetrieb, als Beispiel für das Handwerk generell:
3. Produzierender Familienunternehmen, als Beispiel für Familienunternehmen:
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1. Führungsteamcheck bei einem Mittelständler:
Geschäftsführender Gesellschafter eines industriellen Mittelständlers, beauftragte mich mit der Eruierung eines Hirn-gerechten Profils, seiner Führungsriege, um deren Potential zu erkunden und anzuheben.
Meine Vorgangsweise:
Vorweg: hierbei geht es um das Herausarbeiten der personellen und emotionalen Grundmotive des Vorstandes in Beziehung zum Board gesamt und als Ziel wurde ausgegeben: an einem Strang ziehen
- Sitzung mit dem gesamten Führungsteam, als Startpunkt. Erklärung meiner Rolle und Herausnahme der möglichen Ängste und Vorbehalte in positiver Art. Der Ablauf wurde erklärt. Ich beobachtete alle Teilnehmer, weil Gruppendynamik ein sehr wesentlicher Punkt bei der Beurteilung ist.
- Einzelinterviews von zwei Stunde und einer Nachbearbeitung von ebenfalls zwei Stunden. Mit teilstrukturierten Fragebögen, die sehr stark, aber nicht nur auf Hirn-gerechte Möglichkeiten ausgerichtet sind. Ein ganz wesentlicher Punkt stellt die Art und Weise wie kommuniziert wird dar. Hier wurden Vorbilder eruiert, hinterfragt und Positionierungen innerhalb dieser Gruppe und dem gesamten Sozialfeld abgeklopft.
- Nachbearbeitung half diese Profile in einen Unternehmens relevanten Zusammenhang zu setzen und alle vorhandenen Potentiale zu heben.
Hieraus ergaben sich Kommunikationsvorschläge mit gemeinsamen Mindestzielen, mit emotionaler Aufwertung (NeuroTrigger), um höhere Motivation aller zu erreichen.
Ergebnis: Sitzungen verliefen vertrauensvoller und effektiver. Das Gemeinsame wurde wichtiger und die Ziele wurden leichter erreicht. Man zog an einem Strang und dies sehr erfolgreich!
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2. Versicherung als Beispiel für ein Dienstleistungsunternehmen:
Problematik: Zwei sich gegenseitig abgrenzende Einheiten. Einerseits die Mitarbeitenden, die mit Kunden zu tun haben und andererseits die dahinterstehende Administration.
Zunehmender Mitbewerb am Markt und Botschaften des Managements wurden nicht immer entsprechend umgesetzt, bzw. teilweise versickerten diese. Klassische Übermacht des Vertriebs war spürbar.
Hirn-gerechtes Leadership orientiert sich grundsätzlich an positiven Möglichkeiten der Gestaltung!
Vorgangsweise:
- Besuch und Beobachtung mehrerer Vorstandssitzungen, um Gruppendynamiken zu eruieren.
Mein Einsatz wurde erklärt, auch die Vorgangsweise.
- Es folgten Interviews mit nicht im Vorstand sitzenden Mitarbeitenden meines Kunden in Form eines teilstrukturierten Fragebogens mit darauffolgenden Interviews von emotional auffälligen Antwortenden.
Ergebnis dessen: Vorstand blockierte sich gegenseitig und Mitarbeitende nahmen dies als enorme Unsicherheit wahr.
- Interviews mit allen Vorständen und Beobachtung einer Stichprobe bei deren Kommunikation mit Mitarbeitenden. Alle Vorstände waren mit der Situation höchst unzufrieden und die Kommunikation war dysfunktional und keineswegs Hirn-gerecht.
Die Sichtweise beim Hirn-gerechten Leadership geht von der Persönlichkeitsstruktur eines Menschen aus und auch und sehr wichtig, wie sich diese Person in Gruppen emotional verhält. Wenn man die Hirn-gerechten Motive anwendet, sprich Grundemotionen, dann kann man derlei Konflikte lösen. Ich konzentrierte mich auf den Vorstand und erstellte ein Emotionsprofil jedes Einzelnen und im Zusammenhang mit dem Vorstand.
Kurze Erklärung: Die Neurobiologie hat bewiesen, dass fast all unsere Entscheidungen (beruflich, wie privat) emotional getroffen werden, dies innerhalb eines Bruchteils einer Sekunde und danach in der Großhirnrinde gerechtfertigt werden. Sprich, wir sind extrem von unseren Emotionen abhängig.
Erkanntes Grundmotiv beim Vorstand: Angst! Angst vor Unterdrückung, Angst vor Mißerfolg, Angst vor Kompromissen, ...
- Einzelgespräche mit Bezug zum Thema Angst waren die Folge.
Ich ging mit allen (einzeln) positive Szenarien durch, die durch eine Verhaltensänderung der jeweiligen Person, oder und der Gruppe möglich wären. Es kristallisierte sich ein Szenario heraus.
> So kam ich zu einem gemeinsamen Ziel des Vorstands und half den jeweiligen Vorständen, sich entsprechend positiv darauf zu konzentrieren und auch in der Gruppe daran festzuhalten.
Die darauffolgende Vorstandssitzung war zum allerersten Mal entspannter und wirklich im Sinne meines Szenarios produktiv. Dies wirkte sich sehr rasch auch auf das gesamte Unternehmen aus.
Ergebnis: das Unternehmen wuchs viel stärker zusammen (auch Vorstand und Mitarbeiterschaft) und entwickelte sehr erfolgreiche Möglichkeiten, sich gegen die wachsende Konkurrenz durchzusetzen und prosperiert ziemlich. Da ich auch deren Marketing mitberiet, lassen sich die rechnerischen Effekte nicht klar trennen, aber der Umsatz stieg binnen eines Jahres um 13%.
3. Handwerkbetrieb als Beispiel für Handwerksbetriebe generell:
Handwerksbetriebe werden oft von Menschen geleitet, die selbst einmal oder noch immer aktiv in die operative Arbeit eingebunden sind.
Situation: Die gesamte Inhaberfamilie arbeitete operativ, wie administrativ mit. Es handelte sich um einen Handwerksbetrieb mit 23 Mitarbeitenden.
Konflikt: Frau des Inhabers und einem angestellten Handwerksmeister. Stein des Anstoßes: unvollständige Abrechnungen, Schreiduelle im Trupp und demotivierend im Betrieb. Die Frau des Eigentümers und Buchhalterin war unzufrieden mit dieser Vorgangsweise. Der Eigentümer krachte gelegentlich dazwischen, seine Frau in Schutz nehmend. Der Handwerksmeister (Gegenspieler zur Buchhalterin) ließ seine Wut an seinem Team aus, zu dem auch Mitglieder der Familie gehörten. Und so drehte sich die Negativspirale.
Vorgangsweise: rasche und praktische Vorschläge zur möglichst raschen Verbesserung.
Meine Vorgangsweise:
- Ich und der Inhaber erklärten meine Aufgabe, nahmen Ängste, ich verwies auf meine Website, die positive Vorgangsweisen garantiert.
- Aktives Beobachten mit Fragen, vor allem gegenüber direkt betroffene Personen, aber auch ausgewählte andere Mitarbeitende.
Hier sei erwähnt, dass Hirn-gerechtetes Leadership nicht wie üblicher Weise, auf rein betriebswirtschaftliche Aspekte achtet, sondern eben auch auf dem zugrunde liegende Aspekte, wie Emotionalität, Abstraktion, Sinnhaftigkeit, Motivation, ... , eben dem Hirn-gerechten Triggersetting
> Ergebnis: Handwerksmeister mit familiären Problemen, generell unsicher agierend, änderungsresistent, Weisung auf sich persönlich beziehend.
> Fachfremde Frau des Inhabers auch unsicher.
> Inhaber glaube es ist alles ok
Lösung: Das emotional negative Motiv und damit Hirn-gerechte Motiv war Unsicherheit auf allen Seiten.
- Aktive Interviews, mit entsprechenden Fragen brachte Einsicht. Hirn-gerechte Trigger halfen, diese Fragen positiv aufzuladen.
- Danach bat ich alle drei Personen, an einen Tisch, moderierte die Besprechung. Nach 2 Wochen wiederholten wir die Besprechung und es zeigten sich bereits große Fortschritte auf dem Weg zu einem "An einem Strang Ziehen". Binnen eines Jahres verbesserte sich die Unternehmenskultur erheblich und auch die Mitarbeitendenzufriedenheit stieg massiv an. Der Umsatz wirkte sich auch positiv aus, indem er binnen einen Jahres um 23% stieg.
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4. Produzierendes Familienunternehmen, als Beispiel für Familienunternehmen:
Thema: Generationenwechsel mit Vertrauensproblematik
Situation: Übergabe an den einzigen Sohn durch den Firmeninhaber. Der Sohn arbeitete lange im Unternehmen, aber mied den Kundenkontakt und verlegte sich, auf die Produktionsleitung. Immer sehr früh, bis sehr spät im Unternehmen und versuchte es seinem Vater recht zu machen.
Sobald der Vater aus der Geschäftsführung ausschied, aber noch alle Anteile besaß, begann der Sohn die Vorgangsweise des Vaters umzukrempeln. Dies führte zu Konflikten mit seinem Vater. Monatliche Beiratssitzungen wurden zum Schauprozess.
> Dies führte zu einem regelrechten Krieg zwischen den beiden, den auch die Belegschaft sehr zu spüren bekam.
Die Familie war gespalten, der Sohn wollte hinwerfen, der Vater war zu alt, um nochmals zu übernehmen, das Unternehmen zu unattraktiv und spezifisch, als dass sich ein Manager statt der Familie eingesetzt hätte und natürlich litt die Leistung des Betriebes darunter.
Meine Vorgangsweise:
- Zuerst nahm ich mir den immer noch Eigentümer und Vater vor und zeigte ihm mögliche Szenarien. Er hatte Angst um die Zukunft seines Lebenswerkes.
- Danach folgte ein Tag mit dem geschäftsführenden Sohn. Er war sehr verunsichert, obwohl er das Ultimatum an seinen Vater stellte, dass ein externer Berater ins Unternehmen solle, weil er sonst aufgäbe.
- Ich beobachtete ihn und am Nachmittag erzählte ich ihm von ähnlichen Fällen, womit ich Vertrauen aufbaute, weil ich ihm zusicherte eine Lösung zu finden.
- Es folgte die Konzeption der Maßnahmen. Da Budget das klein und die Dringlichkeit erheblich waren, konnte ich weniger gründlich agieren. Also Quickwins, wie man das Unternehmen aus der Umklammerung befreien kann.
Wie immer war meine Betrachtungsweise nicht nur von betriebswirtschaftlichen Aspekten geprägt, sondern natürlich sehr von Hirn-gerechten Möglichkeiten.
- Danach Sitzung mit Vater, dem Sohn und einem der anderen Beiräte. Ich skizzierte Entwicklungsmöglichkeiten auf betriebswirtschaftlicher Ebene, welchen ich Hirn-gerechte Aspekte als Bedingung dafür beisteuerte. Ziel etablierend, nach sehr emotionalen Ebene, widmete ich mich den emotionalen Ursachen des verfahrenen Konfliktes. Vorgangsmuster wurden deutlich. Beide Konfliktparteien zeigten sich betroffen.
Lösung: Der Sohn wurde durch einen Steuerberater (Vertrauter des Vaters) an einem Tag der Woche begleitet und der Vater hielt sich während dieser Phase von 3 Monaten völlig aus dem Unternehmen zurück.
> Der Sohn kam mit dem Steuerberater gut zurecht und reformierte das Unternehmen behutsam.
Ergebnis: Der Sohn erwies sich schon nach der 3 monatigen Phase als sehr umsichtiger Geschäftsführer, der auch Kunden sehr positiv auffiel. Der Vater zeigte sich beruhigt und gab nach und nach, mit gewissen Meilensteine seine Anteile an den Sohn ab und das Unternehmen entwickelte sich auch durch den Ausbau bestimmter Dienstleistungen und Umorganisationen bei Lager, Produktion und Vertriebsstandorte als sehr lukrativ. So konnte die Ertragsmarge um 21% erhöht werden und der Umsatz stieg im ersten Jahr um 21%. Nach 3 Jahren war der Umsatz um 63% angestiegen und Vater und Sohn fanden Ruhe.
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